張寶龍：實干出來的BIM經(jīng)驗，即是發(fā)展過程中的一盞明燈

作者：張寶龍   北京住總集團工程總承包二部BIM中心負責人

GBC特級講師；GBC第十七期學員

一、項目上難推動BIM的癥結(jié)所在

這個問題困擾了我們很多年，尤其在企業(yè)應(yīng)用BIM之初，推廣BIM的難度是很大的。經(jīng)過長期的實踐以及與各個BIM中心負責人的多次暢談，我們達成了一個共識：BIM應(yīng)用最大的特點是多部門協(xié)同管理，需要生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)量安全及商務(wù)等部門積極配合，在實現(xiàn)的過程中的一大前提便是項目經(jīng)理的認可和重視。

但是在項目BIM應(yīng)用初期，項目經(jīng)理存在一些誤區(qū)，主要有以下兩種：即BIM的投入產(chǎn)出比太低；BIM華而不實，沒有實際效用。

1、BIM的投入產(chǎn)出比太低

目前，對于BIM的成本投入，沒有明確的衡量標準，工程項目工期長以及不可復(fù)現(xiàn)的特點決定了BIM應(yīng)用價值很難對比衡量，短期內(nèi)，多個項目并進，必然會凸顯費用和投入。無法準確計算節(jié)省的成本，導(dǎo)致很多企業(yè)在應(yīng)用初期會過多地考慮投入產(chǎn)出，糾結(jié)和猶豫；為了減少投入，導(dǎo)致一些項目只停留在表面應(yīng)用，這樣的做法難以看到BIM的價值，片面的就否定了BIM技術(shù)。

對此，我認為BIM應(yīng)用落地是一個長期的、循序漸進的過程。在前期，如果想通過兩個相同的項目同時進行，一個應(yīng)用BIM、一個不用BIM，進行成果對比，這是不現(xiàn)實的。隨著BIM應(yīng)用的深入，整個項目節(jié)省的成本和利潤是可量化的，BIM的價值會慢慢顯現(xiàn)。對于項目費用投入上，現(xiàn)在大多公司的項目都是主體核算，項目承擔相關(guān)的費用，自然推廣阻力大，建議由公司對項目進行BIM投入的費用核算，根據(jù)項目產(chǎn)值及BIM應(yīng)用情況進行獎勵結(jié)算，公司給項目部投入相應(yīng)的資金支持。

2、BIM華而不實，沒有實際效用

在項目開展前期，我們也遇到過類似的困境，項目經(jīng)理不認可BIM是有一部分主觀因素的，很多人認為BIM是華而不實的花架子，是為了給領(lǐng)導(dǎo)匯報炫技的，這是一種對BIM技術(shù)的主觀誤解，也是最難改變的。

針對這種思維定式，我建議要求他們從前期BIM策劃開始參與進來，了解BIM應(yīng)用全過程的概況，BIM應(yīng)用落地就是將價值落實到項目上，對項目而言我們的目的是一致的。擊敗BIM無用論的最佳方法是通過逐個應(yīng)用點進行擊破，讓BIM應(yīng)用的價值可視化，讓項目經(jīng)理實實在在地感受到BIM帶來的便捷。

以機電管線施工為例，管線錯綜復(fù)雜、數(shù)量大、專業(yè)多，由于工期緊張，施工隊伍一進場就會迫不及待地進行管線鋪設(shè)，很容易發(fā)生管線碰撞、多次拆改，既影響工期又影響施工質(zhì)量，造成項目經(jīng)濟損失。我們通過BIM進行管線綜合優(yōu)化，將圖紙和三維模型同時交給項目經(jīng)理，按照優(yōu)化完的模型進行施工。在應(yīng)用過程中，最直接感受到的價值就是工人按部就班、一次成活，可能無法量化一個管線綜合優(yōu)化具體節(jié)省了多少根管線、省了多少天工期，質(zhì)量上的提升對項目本身也是有很大幫助的。項目經(jīng)理能直觀地感受到時間、質(zhì)量和人力上的價值，從而影響其對BIM應(yīng)用態(tài)度的轉(zhuǎn)變。

二、BIM規(guī)劃分階段，住總這樣“三步走”

1、BIM規(guī)劃的關(guān)鍵步驟

施工企業(yè)的BIM建設(shè)需要立足于企業(yè)的戰(zhàn)略需要，確定近期、中期和遠期的推進步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有計劃的推進BIM應(yīng)用落地。根據(jù)我們多年的BIM應(yīng)用經(jīng)驗，總結(jié)了大致4個關(guān)鍵步驟：

（1）建立BIM中心：建立企業(yè)和項目的BIM中心，包括搭建組織機構(gòu)、配置BIM人員、明確崗位職責和購置軟件建設(shè)等。

（2）建立保障制度：在制度層面輔助BIM推廣，建立包括軟硬件管理制度、組織應(yīng)用管理制度、項目實施管理制度、業(yè)務(wù)培訓制度、績效考核制度、BIM應(yīng)用標準等。尤其是最基本的建模標準，需要根據(jù)不同的項目類型，設(shè)定不同的BIM應(yīng)用標準，根據(jù)項目的實施進行不斷完善，實時更新。

（3）BIM應(yīng)用的推廣：通過多個項目的應(yīng)用，我們總結(jié)出一套項目BIM應(yīng)用的思路：先試點，后推廣；先項目，后公司；先易點，后難點。選擇適當?shù)捻椖窟M行試點應(yīng)用，從基礎(chǔ)的BIM應(yīng)用點做起，逐漸深入推廣。我們在北京城市服務(wù)中心承接了人大和政協(xié)兩個辦公樓項目，開始了集團工程總承包部的第一個BIM技術(shù)應(yīng)用試點項目。通過第一個試點項目的探索性應(yīng)用，為其他項目提供借鑒性經(jīng)驗。

（4）建立企業(yè)專屬數(shù)據(jù)庫：企業(yè)在做試點項目時，必然會總結(jié)一些BIM應(yīng)用方法論，形成一些不同類型的BIM模型、BIM應(yīng)用流程、工藝工法、工藝模擬等，我們按照分類進行歸納總結(jié)，并與住建部科技產(chǎn)業(yè)化中心合作，將這些成果上傳至相關(guān)平臺存儲，形成企業(yè)專屬數(shù)據(jù)庫，隨時更新補充，以便后續(xù)項目在需要時隨時調(diào)用。

2、住總的“三步走”BIM發(fā)展規(guī)劃

作為北京住總集團工程總承包二部 BIM中心負責人，我親身感受到了公司和項目在BIM應(yīng)用落地過程中的成長和進步。我們在組建BIM中心時，根據(jù)公司實際情況，制定了“三步走”BIM發(fā)展規(guī)劃。

（1）崗位級應(yīng)用：2017-2018年，考慮到BIM技術(shù)在總承包二部剛剛起步，根據(jù)目前項目情況，選出BIM試點項目，BIM團隊進駐施工現(xiàn)場，成立BIM工作室，編制BIM建模標準，分專業(yè)建立BIM模型，輔助應(yīng)用于施工現(xiàn)場的項目管理工作，例如：場布漫游、機電管線綜合、碰撞點分析；嘗試運用4D模擬管理施工進度。鍛煉BIM團隊，提升對BIM的理解和技術(shù)水平，為總承包二部其他項目的BIM普及應(yīng)用打下基礎(chǔ)。

（2）項目級BIM應(yīng)用：預(yù)計在2019年，立足公司長期戰(zhàn)略目標，在各項目建立BIM小組，打造BIM精品團隊，全面提升BIM人員的專業(yè)技能水平及綜合協(xié)調(diào)能力，推動項目BIM管理人才的培養(yǎng)，借助試點項目的BIM應(yīng)用成果，帶動公司其他項目推廣使用BIM技術(shù)，使總承包二部的BIM技術(shù)進入項目級應(yīng)用階段，BIM中心全程參與項目投標工作，包括技術(shù)標BIM方案的撰寫，施組可視化交底，方案截圖的制作，述標動畫演示的制作以及利用模型精確算量進行經(jīng)濟標的成本分析，帶領(lǐng)BIM團隊引領(lǐng)各項目部BIM小組熟練應(yīng)用BIM技術(shù)進行場布三維模擬及4D進度模擬，輔助管理施工進度，利用BIM5D進行項目成本管控，使項目利潤最大化。

（3）企業(yè)級BIM應(yīng)用：預(yù)計從2020年開始，進入企業(yè)級應(yīng)用階段?；贐IM技術(shù)的“BIM+”特點，通過“BIM+云、BIM+PM、BIM+GIS、BIM+VR、BIM+3D打印、BIM+裝配式、BIM+物聯(lián)網(wǎng)”等新興技術(shù)提升企業(yè)管理能力。在加快新技術(shù)的消化及引用的同時，利用近年來積累的BIM資料，建立起基于BIM企業(yè)級基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，更加科學地規(guī)劃BIM應(yīng)用，逐漸與行業(yè)領(lǐng)先水平同步接軌，實現(xiàn)階段意義上的精細化管理。

三、人才培養(yǎng)必須抓，BIM人才不可丟

關(guān)于BIM人才培養(yǎng)，我認為，人力培養(yǎng)方面的投入是應(yīng)該且必須要做的，BIM應(yīng)用發(fā)展肯定離不開BIM中心，而BIM中心的搭建離不開BIM人才的配置。在人員培養(yǎng)目標上，有些公司提倡全員BIM，對此我非常認同，我們希望項目的各個部門中，每個管理人員都需要精通BIM，并把BIM應(yīng)用與本職工作相結(jié)合，能夠游刃有余地調(diào)用BIM技術(shù)，為企業(yè)自身形成一批復(fù)合型人才。

當然，這需要一個非常長的積累過程，在人才培養(yǎng)方面，我們對BIM人才有兩方面基本要求：即符合施工項目各部門及BIM軟件操作的崗位需求，具備基本的BIM技術(shù)能力；將BIM理論和實踐經(jīng)驗相結(jié)合，以專業(yè)為主，以BIM為工具。

在BIM人員培訓方面，需要根據(jù)企業(yè)不同人群進行針對性的、全方位的培訓，涵蓋BIM知識到技能應(yīng)用?，F(xiàn)在企業(yè)需要進行大范圍培訓的主要是應(yīng)屆畢業(yè)生和項目一線人員。應(yīng)屆畢業(yè)生有BIM理論基礎(chǔ)，具備基本的BIM軟件操作能力，但缺少項目實踐經(jīng)驗，可以安排項目上經(jīng)驗豐富的老師采取“一帶一”的方式，從項目實踐過程中迅速培養(yǎng)實戰(zhàn)能力。項目一線人員往往具有深厚的專業(yè)知識和豐富項目經(jīng)驗，但在BIM應(yīng)用方面存在短板，需要逐漸補齊BIM行業(yè)知識和應(yīng)用能力。

在激勵方面，為滿足公司人力資源部及經(jīng)營投標需求，鼓勵員工考取BIM相關(guān)證書，考試通過者給予報銷報考費用，企業(yè)還需要預(yù)備一些獎勵資金，用于人力培養(yǎng)。對重視BIM技術(shù)推廣、研究與應(yīng)用，積極參與BIM技術(shù)優(yōu)秀應(yīng)用成果評比活動，取得良好經(jīng)濟效益和社會效益，并獲得評比獎項的項目和個人，公司給予專項獎勵，同時不斷豐富人才激勵制度，為BIM人才提供更多可實現(xiàn)的上升空間。

在薪酬管理制度方面，BIM人員在市場上的薪資是相對較高的，獨立核算可以實現(xiàn)薪酬統(tǒng)一，保持BIM中心人才與行業(yè)的薪酬平衡，不會因為同樣學歷、經(jīng)驗或工齡產(chǎn)生與行業(yè)平均水平嚴重失衡現(xiàn)象的發(fā)生。對內(nèi)部而言可以維持人員穩(wěn)定，減少人才流失；對外部而言可以使企業(yè)更具有長期競爭力，吸納更多、更合適的BIM人才。人員的晉升方面，盡量為能力突出的人員提供上升空間，堅持能者多得的原則，讓內(nèi)部培養(yǎng)與選聘成為企業(yè)人員補給的原生動力。

BIM中心的發(fā)展方向

根據(jù)不同企業(yè)的實際情況，我認為企業(yè)的BIM中心可以向以下兩個方向發(fā)展。

方向一：BIM中心組建完成后，根據(jù)各項目需求，全權(quán)進行模型創(chuàng)建，并派專人赴施工現(xiàn)場進行BIM應(yīng)用點的落地實踐，待項目部成立BIM小組（成員為技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、安全、商務(wù)等部門的兼職人員）并達標后，進行模型及應(yīng)用點的移交，項目部BIM小組負責模型的更新、維護和現(xiàn)場應(yīng)用，此時開始以項目人員為主導(dǎo)，BIM中心輔助指導(dǎo)服務(wù)，BIM應(yīng)用開始由業(yè)務(wù)線應(yīng)用逐漸拓寬，增大應(yīng)用范圍，增加項目多部門的協(xié)同工作，最終達到項目部全員BIM的目的，同時把BIM技術(shù)應(yīng)用納入到項目部考核指標中，根據(jù)項目部對BIM技術(shù)的應(yīng)用情況，在季度或年度考核中賦予相應(yīng)的權(quán)重得分，從而推進BIM技術(shù)在項目上的推廣應(yīng)用，提升項目的整體管理水平。項目結(jié)束后，BIM中心人員返回機關(guān)做總結(jié)及方法傳遞，主要任務(wù)以BIM培訓、指導(dǎo)、研發(fā)為主，避免BIM中心成為企業(yè)形象部門。

方向二：為切實推進BIM技術(shù)應(yīng)用工作，健全完善BIM工作激勵機制，引導(dǎo)促進BIM工作提質(zhì)增效，結(jié)合公司BIM技術(shù)應(yīng)用實際，制定《BIM中心工作考核管理辦法》。首先，根據(jù)BIM中心人員數(shù)量及成本，對BIM中心進行獨立核算，年初下達產(chǎn)值目標責任書，年終進行考核，并與薪酬掛鉤。其次，協(xié)調(diào)各項目部與BIM中心簽訂《BIM技術(shù)應(yīng)用委托協(xié)議書》，明確BIM應(yīng)用深度及費用，標準可參照國家頒布的《BIM模型應(yīng)用深度及收費標準》，BIM中心給予項目部相應(yīng)折扣優(yōu)惠。再次，公司鼓勵BIM中心承接外部項目的BIM咨詢服務(wù)，并明確利潤分成比例，為公司形成新的利潤增長點。通過公司BIM中心的發(fā)展，帶動了BIM技術(shù)在項目上的應(yīng)用落地，也避免了BIM人員人才流失的問題造成的不穩(wěn)定因素。