“三層四線”，湖南建工讓BIM在企業(yè)中有的放矢

作者/廣聯(lián)達(dá)BIM+智慧工地平臺產(chǎn)品經(jīng)理 崔明

一、BIM技術(shù)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心引擎

作為我國經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)近年來一直在以超越GDP增速的速度快速發(fā)展。盡管建筑產(chǎn)業(yè)設(shè)計建造能力持續(xù)增強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，卻存在著發(fā)展方式粗放、能耗高、污染大、效率低等問題，這與我們的建筑行業(yè)科研投入水平緊密相關(guān)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級是大勢所趨，而BIM應(yīng)用是轉(zhuǎn)型升級的核心引擎。BIM的應(yīng)用與推廣對行業(yè)的科技進(jìn)步與轉(zhuǎn)型升級將產(chǎn)生巨大的影響，同時也將成為促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的推動力量。去年的行業(yè)報告數(shù)據(jù)顯示，建筑企業(yè)對BIM技術(shù)的實(shí)際應(yīng)用需求和范圍在不斷擴(kuò)大，43.2%的企業(yè)在已開工的項目中使用了BIM技術(shù)，并且呈現(xiàn)BIM應(yīng)用點(diǎn)越來越多、應(yīng)用程度越來越深的趨勢。

1、湖南建工深入應(yīng)用BIM進(jìn)行企業(yè)管理

為了整體提升企業(yè)和項目的精細(xì)化管理程度，湖南建工搭建了企業(yè)BIM云平臺。企業(yè)BIM云平臺分?jǐn)?shù)字化項目、信息化公司、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)三個層次實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)階段企業(yè)在眾多項目上開展數(shù)字化項目應(yīng)用并逐步總結(jié)、完善一套成熟的應(yīng)用體系。

企業(yè)以BIM模型為核心，圍繞項目管理基礎(chǔ)工作，展開單項工具級和跨崗位協(xié)同管理應(yīng)用，形成“一心六面多崗”的項目管理模式，做到BIM技術(shù)“三全”應(yīng)用，即圍繞全領(lǐng)域、貫穿全過程、覆蓋全崗位。

技術(shù)驅(qū)動和管理協(xié)同的運(yùn)用，使得越來越多的數(shù)字化項目應(yīng)運(yùn)而生，需要將各個項目的數(shù)據(jù)上傳給公司，激發(fā)了企業(yè)向信息化發(fā)展的內(nèi)生動力。企業(yè)一方面需要通過積累整理的BIM數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)豐富的工程實(shí)踐，建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系；另一方面，還要抓住機(jī)遇，通過系統(tǒng)化的管理流程、協(xié)同化的管理系統(tǒng)以及專業(yè)化數(shù)據(jù)加工，革新企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式。

通過聚合資源，融合創(chuàng)新的手段，將BIM承載的工程數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)共享模式以及新技術(shù)實(shí)現(xiàn)資源合理配置，引領(lǐng)行業(yè)朝著EPC、BOT、IPD方向進(jìn)行業(yè)務(wù)模式深化變革。同時，企業(yè)通過BIM技術(shù)應(yīng)用能力做支撐，延伸自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開辟新型產(chǎn)業(yè)。

2、湖南建工“三級四線”介紹

“三級四線”管理體系是湖南建工發(fā)展信息化公司的理論基礎(chǔ)，也是符合公司目前發(fā)展形勢的漸進(jìn)式信息化發(fā)展路線，目前已經(jīng)申請國家發(fā)明專利。“三級四線”管理體系分為IT與DT結(jié)構(gòu)，IT結(jié)構(gòu)采用“組件+平臺”形式，對三級（項目、分子公司、總公司）進(jìn)行體系化建設(shè)，DT結(jié)構(gòu)主要為四類數(shù)據(jù)線（虛擬線、目標(biāo)線、實(shí)際線、評價線）算法規(guī)則研究，將數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化。

三級：是針對建筑企業(yè)典型的項目部-分公司-總公司三級管理層級，面向決策層、管理層、執(zhí)行層，構(gòu)建跨層級、共享型、全領(lǐng)域的新型管理系統(tǒng)。項目執(zhí)行層通過專業(yè)級技術(shù)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化項目，為企業(yè)管理提供真實(shí)、全面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；分子公司管理層針對部門職能需求，定制開發(fā)組件，縱向?qū)禹椖繑?shù)據(jù)，橫向打通部門信息；總公司決策層則利用企業(yè)云平臺對組件及項目數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化儲存、分析，提取出有效信息，為企業(yè)重大決策提供智能化幫助。

四線：指虛擬線、目標(biāo)線、實(shí)際線、評價線四類工作線，以崗位人員、平臺工具、數(shù)據(jù)信息、內(nèi)置規(guī)則、工作場景五大要素為支撐的信息化管理體系。虛擬建造線數(shù)據(jù)來源于BIM及衍生信息，目標(biāo)控制線依據(jù)三級參數(shù)調(diào)整設(shè)定而成，實(shí)際建造線數(shù)據(jù)則來源于項目施工現(xiàn)場，評價考核線是對虛擬建造線、實(shí)際建造線的對比評定。

湖南建工“三級四線”管理體系以項目為核心，通過整合、共享數(shù)據(jù)信息，高效協(xié)同完成項目目標(biāo)的企業(yè)管理。將全集團(tuán)（分子公司）所有項目的實(shí)時產(chǎn)值、成本、效益、新簽合同、現(xiàn)金收入、進(jìn)度情況等數(shù)據(jù)，以模型為載體，通過云端大數(shù)據(jù)協(xié)同的方式進(jìn)行統(tǒng)一匯總計算，使得集團(tuán)（分子公司）的決策層可以實(shí)時查看第一手的經(jīng)營大數(shù)據(jù)，為其分析決策提供強(qiáng)有力的支撐。

二、“三級四線”解決項目自身管理難題

湖南建工集團(tuán)體量龐大，承接項目分布廣、數(shù)量多，項目管理過程中也遇到一些傳統(tǒng)方式難以解決的難題。包括項目管理粗放，數(shù)據(jù)無法協(xié)同發(fā)揮最大價值。項目大部分?jǐn)?shù)據(jù)還儲存在商務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)等各專業(yè)人員自己的電腦中，數(shù)據(jù)協(xié)同難度大，導(dǎo)致重復(fù)勞動多、丟失風(fēng)險大、信息無法繼承，項目管控成本高、成效差等問題。

1、通過3D模型與進(jìn)度、成本數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，形成BIM5D模型，完成數(shù)據(jù)整合

利用數(shù)字化手段，將業(yè)務(wù)流程串聯(lián)，實(shí)現(xiàn)崗位工作協(xié)同，項目運(yùn)行效率大幅提升?；贐IM進(jìn)行施工項目精細(xì)化管理，為項目的進(jìn)度、成本、物料等管控及時提供準(zhǔn)確信息，幫助項目管理人員基于數(shù)據(jù)有效決策。湖南建工集團(tuán)已有200余個項目的BIM應(yīng)用實(shí)踐。有效降低項目成本、提高工作效率、提升企業(yè)效益。

2、將標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)嵌到模型上，成為虛擬建造，即“虛擬線”標(biāo)準(zhǔn)一方面可以指導(dǎo)項目施工。一方面可以作為企業(yè)給項目下達(dá)目標(biāo)的基準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)主要包括國家、地方、企業(yè)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、安全管理標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)、資源消耗標(biāo)準(zhǔn)、資料管理標(biāo)準(zhǔn)等。例如：參照《建筑地基基礎(chǔ)工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》《混凝土結(jié)構(gòu)工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》等驗收規(guī)范，將混凝土取樣的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)嵌到模型中。選擇模型某一區(qū)域混凝土結(jié)構(gòu)，可以計算應(yīng)該取樣的要求與數(shù)量。

3、將實(shí)際情況上傳到模型上，成為“實(shí)際線”

項目部將質(zhì)量動態(tài)、安全動態(tài)、進(jìn)度、資源消耗、成本投入、資料等上傳并關(guān)聯(lián)到模型上，項目管理層可掌握項目情況，通過監(jiān)控和預(yù)警實(shí)現(xiàn)項目自身管理。

三、“三級四線”解決的企業(yè)管理難題

湖南建工集團(tuán)有多個分子公司，管理難度可見一斑。集團(tuán)發(fā)展過程中，也遇到一些傳統(tǒng)方式難以解決的對分子公司的管理難題。

集團(tuán)各管理職能分割，數(shù)據(jù)信息不對稱。集團(tuán)下設(shè)分子公司眾多，很難動態(tài)了解各全資子公司、控股公司的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，決策層很難發(fā)現(xiàn)問題并提出對各子公司的對策和建議。子公司對項目的管控力度不足。項目問題反饋滯后，很難保證項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、物資等數(shù)據(jù)反饋的真實(shí)性、時效性，公司無法及時發(fā)現(xiàn)問題并指導(dǎo)調(diào)整，公司管控制度和要求難落地。

湖南建工“三級四線” 管理體系中，企業(yè)各管理職能部門提供進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資源、成本、資料的目標(biāo)，即目標(biāo)線。項目提供實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)，即實(shí)際線，目標(biāo)與實(shí)際數(shù)據(jù)都掛接到一個BIM模型上，統(tǒng)一載體，數(shù)據(jù)共享?；谀繕?biāo)線與實(shí)際線對比，即“評價線”，實(shí)時查看差異、風(fēng)險預(yù)警。解決了各職能部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、公司對項目管控不利的現(xiàn)狀。

將管理流程內(nèi)嵌到模型中，形成可執(zhí)行、規(guī)范性的操作準(zhǔn)則；將建模工作標(biāo)準(zhǔn)化，并把模型數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為各管理工作需求的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；基于BIM模型為載體，數(shù)據(jù)跨平臺流轉(zhuǎn)，各部門能獲取關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。通過“三級四線”管理體系，進(jìn)行公司治理方式改革，變革項目管理方式；全面落實(shí)“二三四五六管理辦法”。

四、“三級四線”對協(xié)調(diào)項目、企業(yè)、集團(tuán)三者關(guān)系的價值

企業(yè)管理與項目自身管理都是在達(dá)到工程合同目標(biāo)的前提下，降低成本、提高效益。他們的目標(biāo)是一致的，但很多時候也存在矛盾。

例如企業(yè)為了更好地管理項目，需要項目部填報經(jīng)營數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)。而一個項目部要面對企業(yè)的各個管理部門，例如就一個進(jìn)度信息，工程部、安全部、成控部、物資部都要求項目部報送，勢必對項目部造成工作的重復(fù)和工作量的負(fù)擔(dān)。

再比如公司商務(wù)部為了防止項目部瞞報、瞎報數(shù)據(jù)，會要求經(jīng)營檢視報告數(shù)據(jù)盡量多，除了必要的經(jīng)營數(shù)據(jù)，更多的數(shù)據(jù)上報容易發(fā)現(xiàn)前后矛盾的漏洞。項目部的商務(wù)人員準(zhǔn)備經(jīng)營報告少則3天多則一周的時間。因為項目部準(zhǔn)備月報時間長，無法支撐企業(yè)頻繁要經(jīng)營檢視報告，企業(yè)了解項目經(jīng)營數(shù)據(jù)的周期從月度變到季度，形成了惡性循環(huán)。

“三級四線”管理體系基于BIM+PM管理模式，項目、分子公司、總公司共享同一份數(shù)據(jù)，項目部無法瞞報、漏報，企業(yè)也無需讓項目填寫報告，可以直接從BIM模型中獲取數(shù)據(jù)信息。BIM+PM模式打破傳統(tǒng)，不再像傳統(tǒng)PM系統(tǒng)基于表單依靠流程管理，而是以BIM模型上加載的數(shù)據(jù)為核心進(jìn)行管理。BIM+PM模式以模型為載體，通過各部門各崗位的成本、進(jìn)度、質(zhì)量等應(yīng)用，匯總到項目。通過項目統(tǒng)一的BIM模型，整合成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、技術(shù)等數(shù)據(jù)信息。再匯總到企業(yè)，在企業(yè)BIM云平臺進(jìn)行多項目管理。BIM+PM管理體系實(shí)現(xiàn)了崗位到項目再到企業(yè)的三級管理。

BIM+PM管理體系解決了傳統(tǒng)信息系統(tǒng)無法解決的難題。企業(yè)級將全集團(tuán)（分子公司）所有項目的實(shí)時產(chǎn)值、成本、效益、新簽合同、現(xiàn)金收入、進(jìn)度情況等數(shù)據(jù)，通過云端方式統(tǒng)一匯總計算，利用便捷的網(wǎng)頁呈現(xiàn)，使得集團(tuán)（分子公司）的決策層、管理層可以實(shí)時查看第一手經(jīng)營大數(shù)據(jù)，為分析決策提供強(qiáng)有力的支撐，真正做到了項目真實(shí)情況隨時掌握、問題預(yù)警、有效管控、服務(wù)到位。