建筑視界 | “施工總承包”向“工程總承包”到底有多難？

主要的工程總承包模式有：E+P+C模式、E+P+CM模式、采購總承包（E-P）、設計+施工總承包、設計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式，無論哪種模式，其目的都是在實現(xiàn)工程功能的基礎上，更好、更快、更省，對業(yè)主、建設單位、社會都是有益的事情，而割裂價值鏈的模式是很難實現(xiàn)社會共贏的目的，讓我們以EPC模式為例做一些簡單的分析：

EPC模式即設計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明投資意圖和要求（即可行性研究），其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主不再聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的風險等大部分風險。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有相當技術復雜性的工程上廣泛應用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。相對于我國目前設計、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責任主體明確的優(yōu)點。

目前從事工程總承包的企業(yè)，大致可以歸納為以下幾類：

1、依靠設備制造能力從事工程總承包，中國這一模式的杰出代表是華為這類通訊企業(yè)，華為在人們不太關注的情況下，承接了大量通訊工程總包業(yè)務，其依靠的就是在設備方面的杰出能力，同樣利用這一優(yōu)勢的包括電氣設備制造商、高鐵設備制造商，中國中車最新的戰(zhàn)略把建筑業(yè)作為其第二主業(yè)；

2、依靠技術能力從事工程總承包，化工行業(yè)的設計院很早進入工程總承包業(yè)務領域，也較早地轉型為工程公司，他們在技術、新工藝、關鍵部件的設計制造上都有優(yōu)勢，而工業(yè)領域的總承包模式從化工設計院起步，逐步從化工行業(yè)逐步延伸到電力、有色、黑色、電子、醫(yī)藥、輕工、造船等諸多行業(yè)，我們看到綜合能力強的設計院都在內部布局總承包業(yè)務，也承接了相當體量的總承包項目，依據(jù)建設部公布的數(shù)據(jù)，工程勘察設計企業(yè)2016年營業(yè)收入3.3萬億元，其中工程總承包收入1.1萬億元，占營業(yè)收入的32.3%，工程總承包在勘察設計行業(yè)已經(jīng)成為一種重要的力量；

3、依靠總承包管理能力從事工程總承包，目前多數(shù)建筑企業(yè)沒有設備制造能力、沒有設計能力、工藝等技術能力，要從事總承包業(yè)務，就必須整合這些能力，或者在收購設計院形成設計能力，或者與設計院形成聯(lián)盟式緊密合作關系。

毫無疑問，工程總承包模式的春天正在到來。從政府的政策脈絡，我們可以大致看到工程總承包的走向，從提出概念到逐步落實政策，經(jīng)過漫漫30年的長路探索，中國的建設模式正在發(fā)生深刻的變化。

然而，建筑企業(yè)對此的認識依然處在初級階段，我們大致可以從幾個方面得到印證：

1、施工企業(yè)從事工程總承包的項目不多：雖然目前我們尚無法得到確切的統(tǒng)計數(shù)據(jù)印證這一結論，但與國際市場相比，中國建筑業(yè)價值鏈的割裂，長期造成設計－采購－施工環(huán)節(jié)的分開經(jīng)營，致使中國建筑業(yè)市場長期缺乏對工程總承包優(yōu)勢的認識，業(yè)主、設計單位、施工單位相互不信任，無法合作，業(yè)主在乎建設階段的成本，忽視工程完整生命周期的成本；設計單位按照造價比例收費，不注重工程的合理造價；而施工單位按圖索驥，不能發(fā)揮自己應有的價值；有人把目前中國建設行業(yè)的現(xiàn)狀總結為：中標前假放壓級壓價肢解總包強行分包嚴重，中標后設計、施工方不斷變更洽商追加投資超概嚴重；低層次惡性競爭激烈、市場混亂、腐敗頻發(fā)、問題突出；而總承包能實現(xiàn)“一口價、交鑰匙、買成品、賣精品”，這樣具有明顯經(jīng)濟社會效益的模式，鼓勵工程企業(yè)“花自己的錢，辦自己的事，既節(jié)約又講效率”的規(guī)律難以實現(xiàn)，這是違背經(jīng)濟規(guī)律的事情。

2、具有工程總承包能力的企業(yè)不多：工程總承包業(yè)務的發(fā)展初看起來似乎是先有雞還是先有蛋的問題；由于沒有總承包業(yè)務，所以工程企業(yè)很難有總承包能力；反過來，由于工程企業(yè)缺少這樣的能力，似乎甲方難以信任和采用這樣的模式來進行工程發(fā)包；毫無疑問，工程實踐中是二者的相互促進；然而對于中國的建設企業(yè)而言，需要考慮的不是先有雞還是先有蛋的問題，關鍵是國外已經(jīng)有這樣的雞能做工程總承包，他們已經(jīng)具有相當?shù)慕?jīng)驗、技術優(yōu)勢、管理能力、成熟的團隊，不需要等到蛋來孵雞；我們的現(xiàn)實很殘酷，在八大建筑央企，下屬企業(yè)有設計能力，有建設能力，甚至部分企業(yè)具有核心設備的制造能力，但是依然缺乏總承包能力，原因何在？缺乏總承包的組織協(xié)同，有效的內部運作，缺乏實際項目的鍛煉，無法體現(xiàn)出總承包模式的優(yōu)勢。

3、熟悉工程總承包業(yè)務的專業(yè)人員不多：如果說勘察設計行業(yè)孕育了最早的工程總承包業(yè)務，他們也培育了最早的工程總承包行業(yè)的人才，而大多數(shù)施工企業(yè)，依然缺乏這樣的人才，即使國內業(yè)務規(guī)模達數(shù)百億的建筑企業(yè)，能做工程總承包業(yè)務的人員、團隊依然寥寥，可以預見，未來建筑企業(yè)要從事總承包業(yè)務，需要從勘察設計總承包企業(yè)大量引進人才，當然也將促進設計企業(yè)和施工企業(yè)之間的融合。

4、工程企業(yè)具有工程總承包核心能力的企業(yè)不多：在眾多施工企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，可以看到推進工程總承包的決心，從另一個方面，也正反映了目前企業(yè)總承包能力的薄弱；總承包業(yè)務需要融合技術能力、管理能力、信息系統(tǒng)支撐、矩陣式的組織模式、投融資能力等等，具備單個能力與具有多方面融合的綜合能力，差異還是巨大的。

對于國內建筑施工企業(yè)而言，工程總承包模式無論在技術、前期策劃還是綜合管理方面都對建筑施工企業(yè)提出了更高的要求，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)習慣于按圖索驥，朝EPC模式轉型并非容易的事情。那么，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉型到底有多難？

從工程項目價值鏈的角度來看，在總承包模式下，工程總承包商要完成工程建設階段從設計到施工的全部工作（見圖1）。目前，建筑施工企業(yè)在工程設計方面實力還非常薄弱，即使一些大型的建設施工內部有成熟的設計機構，但由于其企業(yè)組織管理的集權程度、內部協(xié)調能力等諸多因素的影響，很難有效整合企業(yè)內部資源，承擔起完成工程建設環(huán)節(jié)全部工作的重任。

在國外，采用EPC業(yè)務模式的工程總承包商，具有與業(yè)務相匹配的能力，這些能力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一、公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設服務，包括工程總承包和項目管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并能對分包商進行有效的管理。

第二、公司通常功能齊全，可以提供全過程服務，包括M（項目管理）、E（設計）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務）等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成的任務，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關工作。

第三、公司理念上是技術集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術人才，還擁有大量的管理人才。

第四、公司以提供工程項目建設服務為主業(yè)，企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質量的管理是盈利的保證。公司的組織設計往往采用矩陣制模式來適應項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效。

第五、公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構融資的能力；單獨或聯(lián)合投資商組成項目公司，承擔BOT等項目的能力；為所承擔工程項目提供流動資金的能力等等。

從EPC模式對建筑企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前，我國建筑施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距：

（1）國際上以EPC模式從事工程建設服務的企業(yè)多數(shù)都是大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構方面真正能按國際建筑工程公司模式進行運作的很鮮見；

（2）我國大型建筑企業(yè)在技術投入方面也比較欠缺，不注重技術開發(fā)和科研成果的應用，沒有形成自己的專利技術和專有技術，普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術；

（3）國內建筑企業(yè)缺乏高素質的人才團隊。EPC模式需要懂項目管理、懂國際語言、懂法律、懂財務控制、懂客戶管理的復合型人才,這些人才是國內建設企業(yè)普遍缺乏的。另外，國內建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業(yè)人才激勵機制都不到位。同時，在內部組織上，國內大型建筑企業(yè)內部管理比較松散，甚至一些具有特級資質的建筑企業(yè)，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結構運行了。

因此，要在項目綜合管理能力、設計能力、戰(zhàn)略性采購體系等諸多方面形成整體合力，全面實現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務模式轉型，我國建筑施工企業(yè)的轉型道路還很遙遠。

建筑施工企業(yè)朝工程總承包轉型之路到底有多遠？目前，我國采用EPC業(yè)務模式的企業(yè)多是由工業(yè)設計單位轉型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設計院轉型最為成功和快速。在實施EPC業(yè)務模式比較成功的設計院，在20年以前就開始進行轉型。以筆者了解的情況來看，一個設計院從開始轉型到成功運作工程總承包項目，最快也要需要5-8年。設計院轉型的優(yōu)勢在于其具備技術能力，而建筑施工企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉型之路恐怕需要更長的時間。

如何補我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足？與設計院相比，建筑施工企業(yè)在項目施工管理上的能力比較強，但是項目總體的策劃和管理能力、技術能力還是很薄弱，所以建筑施工企業(yè)的能力彌補需要從技術、總承包的管理能力等入手，隨著經(jīng)驗的增加，逐步彌補在融資等其他能力方面的欠缺。

目前，一些大型建筑央企正在嘗試做開展EPC項目，并有了一些經(jīng)驗和教訓的積累。無論是積極的經(jīng)驗還是負面的教訓，只要企業(yè)用心吸取，都有助于提升企業(yè)能力。

1984年，日本大成建設集團在魯布革水利工程上的運作，向中國建筑施工企業(yè)展示了國際工程總承包商的綜合能力，工程總承包所帶來的巨大價值。30年過去了，我國的大型建筑施工企業(yè)實力和能力已經(jīng)今非昔比，它們正逐步從國內市場走向了國際市場。遵循國際工程建設的管理經(jīng)驗，在工程總承包業(yè)務模式成為行業(yè)潮流的情況下，無論企業(yè)轉型之路有多漫長、艱難，都需要這些大型建筑施工企業(yè)不斷提升工程總承包能力，這是大家不可逾越的過程。

國際建筑市場對中國企業(yè)來說應該也不算新鮮，早在改革開放初期，中國建筑企業(yè)就已經(jīng)開始嘗試進入國際工程承包市場，到現(xiàn)在已經(jīng)走過了30多年。近年來，越來越多的施工企業(yè)將目光投向國外，試圖通過走出國門開拓國際建筑市場，謀求國際化發(fā)展。目前已經(jīng)有近兩千家建筑企業(yè)獲得了對外承包工程和勞務合作經(jīng)營權，完成對外承包工程營業(yè)額超過了千億美元，業(yè)務遍布全球180多個國家和地區(qū)。

雖然中國建筑企業(yè)參與國際市場程度日益增長，中國建筑企業(yè)在國際市場競爭中仍處于金字塔的底端，與發(fā)達國家的建筑企業(yè)相比還有很大的差距。一方面，中國建筑企業(yè)海外收入低；另一方面，中國建筑企業(yè)國際化程度低。面對同發(fā)達國家建筑企業(yè)的差距，我們不禁要思考，國際化對中國建筑企業(yè)究竟是“蜂蜜”還是“苦果”？中國建筑企業(yè)為什么要進行國際化呢？大型國際工程承包企業(yè)強在什么地方？

當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，由于國內市場空間有限，競爭激烈，限制了企業(yè)的發(fā)展，要想獲得更大的發(fā)展，就需要開辟海外市場。國內的聯(lián)想和華為等企業(yè)都是在這樣的情況下進入國際市場的。對于中國建筑企業(yè)，目前國內市場空間還很大，目前似乎還沒太大必要進入國際市場。然而我們也看到，國際化對企業(yè)的好處是多方面的，國際市場不僅市場空間巨大，利潤空間也很大，國際化可以使企業(yè)擺脫國內市場諸多非理性競爭導致的利潤微薄的窘境，賺取更多的利潤，還可以使企業(yè)利用國際市場的資源，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭能力，使企業(yè)獲得“更好、更快、更長久”的發(fā)展。

縱觀許多國際知名工程企業(yè)巨頭，之所以能夠在競爭殘酷激烈的市場里長久存續(xù)發(fā)展、經(jīng)久不衰，是因為企業(yè)形成了自己的核心競爭力。而大多數(shù)成功的國際工程承包商的實踐表明，其核心競爭力往往并非來自某個領域相對壟斷的核心技術，而是源于多年的國際工程承包經(jīng)驗形成的在業(yè)務整合、兼并擴張和跨國經(jīng)營方面的能力。

強大的業(yè)務整合能力。這是指通過對產(chǎn)業(yè)鏈中有前景的上游或下游產(chǎn)業(yè)，如項目投資、設備生產(chǎn)、材料供應或項目運營等，以核心業(yè)務為主進行有效整合，形成戰(zhàn)略經(jīng)營單位，以實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同的綜合能力。包括德國豪赫蒂夫公司、瑞典斯堪斯卡公司等國際大型工程承包企業(yè)都是從一個專業(yè)性公司起步，通過不斷對所在產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務進行整合，形成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，發(fā)展成為以國際工程承包為核心業(yè)務、具有多個產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務協(xié)同能力、綜合實力強大、在多個領域擁有較強競爭力的跨國公司。

大型復雜國際工程的跨國經(jīng)營管理，要求承包商對項目實施的參與各方和利益相關各方，通過共同的價值目標，進行資源整合，形成一個利益共同體，積極發(fā)揮各方優(yōu)勢。大型國際工程承包企業(yè)巨頭也都是從國內市場起步，然后以本國市場為基地，逐步走向國際市場，逐漸培養(yǎng)大型復雜性國際工程的跨國經(jīng)營管理能力，通過跨國經(jīng)營擴大了市場范圍，實現(xiàn)了規(guī)模化經(jīng)營，發(fā)展成為大型跨國公司。

兼并擴張能力。通過收購和整合，可以迅速實現(xiàn)資本擴張，擴大企業(yè)規(guī)模，形成市場優(yōu)勢，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。比如從1989年開始，瑞典斯堪斯卡公司進行了頻繁的收購活動，3年間進行了10多起收購，營業(yè)收入迅速擴大了3倍，利潤擴大了5倍；而法國建筑企業(yè)巨頭萬喜的歷史就是一部企業(yè)并購發(fā)展史，早在1888年，萬喜就并購了當時歷史悠久的建筑企業(yè)SGE，成為法國最大的建筑企業(yè)之一，1999年收購了美國的Filter公司，2000年與GTM公司強強合并，使其成為當時世界最大的建筑服務商。

大型國際工程企業(yè)的核心競爭能力不是一天形成的，核心能力的培養(yǎng)是一個長期積累的過程，將中國建筑企業(yè)在海外市場發(fā)展現(xiàn)狀同大型國際工程企業(yè)進行比較發(fā)現(xiàn)，中國建筑企業(yè)在國際化過程中還存在不少問題：

1、規(guī)模擴大，但是盈利差。中國建筑企業(yè)這些年在海外市場，特別是非洲和中東區(qū)域市場發(fā)展速度很快，營業(yè)額不斷擴大，但是真正能夠實現(xiàn)在海外市場盈利的企業(yè)卻少之又少，很多企業(yè)是“打腫臉充胖子”，雖然把規(guī)模做起來了，但是卻沒有真正賺到錢，承包的項目盈利的少，虧錢的多，而且往往是盈利的時候盈得少，虧錢的時候虧得多。企業(yè)是以盈利為目的的，如果長期不能實現(xiàn)盈利，國際化必定是難以持續(xù)的。反觀多數(shù)知名的國際工程企業(yè)，其利潤來自國際市場，除非特別需要，不賺錢的項目是肯定不會做的。

2、相比施工能力，設計能力差。由于國內特殊的市場環(huán)境，業(yè)主往往對工期要求苛刻，使得中國建筑企業(yè)在施工管理方面具有很強的能力，許多超大型項目的完工時間在國內外建筑史上都令人驚嘆。然而，同樣是受到國內特殊市場環(huán)境的影響，國內項目基本都采用傳統(tǒng)施工總承包模式，業(yè)主是實際的工程總指揮，設計院負責設計，建筑企業(yè)只負責施工承包，設計和施工嚴重割裂。但在國際市場上，往往采用的是工程總承包模式，工程承包企業(yè)不僅要負責施工，還要參與設計。中國建筑企業(yè)在國內靠單一工程施工所形成的經(jīng)營結構在國際市場競爭中同發(fā)達國家的工程企業(yè)相比，缺陷非常明顯。

3、相比工程能力，融資能力差。隨著全球大中型項目投資和經(jīng)營私有化進程的發(fā)展， BOT\BOOT\PPP等投資建設模式成為全球政府投資項目開發(fā)的主要模式，這為資金實力雄厚，綜合經(jīng)營能力強的國際知名承包商占有更多的市場份額提供了巨大的機會。然而中國多數(shù)建筑企業(yè)負債率很高，除少數(shù)央企外，大多融資能力差,面對國際市場這種由資金實力和綜合經(jīng)營能力決定的商業(yè)機會，往往是可望而不可及的,這使得國內多數(shù)的建筑企業(yè)即使進入了國際市場，也只能做大型國際工程承包企業(yè)的施工分包，有的企業(yè)干脆只能做一些勞務分包，賺取微薄的利潤。

4、相比市場能力，管理能力差。在政府的大力推動下，中國建筑企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)在海外建立了很多分支機構，對于市場信息的獲取能力得到了較大提升。然而由于海外項目面臨的市場環(huán)境同國內差異很大，做好海外項目需要具備較強的綜合管理能力，這不但體現(xiàn)在對工程現(xiàn)場的管理，更體現(xiàn)在人力資源管理、風險管理、供應鏈管理等多方面。以供應鏈管理為例，國內一家大型央企在非洲承包一個項目，測算后發(fā)現(xiàn)該項目肯定會虧損，這家企業(yè)在花了幾百萬人民幣的代價向瑞典斯堪斯卡公司咨詢后發(fā)現(xiàn)自己在當?shù)氐牟少弮r格平均比人家竟要高出20%，說明我們的企業(yè)在國際市場供應鏈管理方面的差距非常大。

5、相比管理能力，社會責任差。雖然中國企業(yè)的管理能力比較差，但相比管理能力，企業(yè)的社會責任意識更差。由于國內環(huán)境的影響，中國建筑企業(yè)在國際市場發(fā)展中社會責任感缺失嚴重，將國內的很多做法搬到了國際市場，常常出現(xiàn)支付工資偏低，引發(fā)勞資沖突；環(huán)保投入不夠，嚴重破壞當?shù)刭Y源；安全生產(chǎn)意識不強；缺乏商業(yè)誠信等等問題，這些問題的出現(xiàn)極易遭到當?shù)孛襟w和社會的批評及譴責，引起當?shù)厣鐣姆锤泻偷种?。社會責任感的缺失給國家形象、企業(yè)聲譽與品牌建設都會造成難以估量的影響，對企業(yè)的國際化形成嚴重阻礙。

6、人才需求多，人才供給少。在過去的30 年中，大量的價格低廉的勞動力為中國建筑業(yè)快速發(fā)展提供了強大動力，這也是中國企業(yè)走向海外市場的主要競爭力所在，然而隨著國內人工成本的上升，依靠廉價勞動力輸出在國際市場越來越?jīng)]有競爭力。要想繼續(xù)國際化，就必須打破歐美企業(yè)在國際高端市場的壟斷地位，這就需要有大量通曉國際市場規(guī)則，擅長國際工程管理的高級人才，但是企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀卻是人才需求多，人才供給匱乏，而沒有國際化業(yè)務所需要的人才，開拓國際高端市場根本無從談起。