對話：標準化管理如何促進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

當前，建筑行業(yè)整體利潤率過低，施工成本上升，企業(yè)資源需要優(yōu)化。要突破重重困境，施工企業(yè)亟需開展標準化管理，從而提升整體管理水平。中建的標準化項目管理體系就取得了突出的成效。為何要開展標準化管理體系建設(shè)？如何看待這些管理體系給企業(yè)帶來的價值？

楊曉毅：標準化管理不僅可以降低管理成本，還能提升品牌知名度，促進企業(yè)的整體發(fā)展。以前，中建各工程局在某一個特定地域；現(xiàn)在，各工程局各分公司分布在全國各地，且旗下項目種類眾多、各不相同，不同的業(yè)務(wù)形式也越來越多，如PTP、EPC。面對多元化且多地域的發(fā)展，總部很難把所有的項目都管理得到位。這就必須要有一個標準化的管理體系，不管業(yè)務(wù)如何擴張都可以根據(jù)標準管理體系來進行管理。企業(yè)中新員工的數(shù)量越來越多，如果沒有標準的管理方式和體系，很多新來的人員都不清楚到底該怎么去做，很難推進一項工作。有了標準的手冊、標準的管理方式，新人員就可以很容易快速上手。此外，不同地域的分公司、分局都通過標準的管理方式進行管理，做事就不會出現(xiàn)特別大的紕漏，也不會產(chǎn)生特別大的差距，企業(yè)就會保持一定高度的管理水平，整個管理過程中的人員投入也會減少很多。另外，中建原有的CI，各局都有一些差異。推行標準化管理后，中建標識的曝光率更高，人們就更容易感覺到全國到處都有中建的工地，企業(yè)的關(guān)注度比以前有了較大提升，這也有利于中建自身品牌知名度的提升。

李總，您的工作經(jīng)歷中也有很長的時間在中建系統(tǒng)，那么您認為中建系統(tǒng)的標準化管理體系好在哪？

李衛(wèi)軍：我主要從兩個層面總結(jié)：第一，標準化管理體系展現(xiàn)了公司的整體性。原來公司的品牌形象是散落的，CI對市場和客戶的影響不一致，標準化管理體系形成之后，品牌形象提升，各局各部門都會獲益。第二，從管理上提高效率。不同的工作面、不同的區(qū)域、員工的年輕化等情況都影響著管理經(jīng)驗，大家需要通過自己的實踐總結(jié)出一些管理經(jīng)驗，這個過程很漫長。公司提出的標準化管理體系，是在總結(jié)的經(jīng)驗基礎(chǔ)上生成的，適用性也經(jīng)過了考驗，管理人員據(jù)此開展管理工作，有利于避免多走彎路，并且保證了集團在管理方面的整體質(zhì)量。

那么，中建集團在做標準化管理的制定和執(zhí)行方面有哪些經(jīng)驗值得借鑒？

楊曉毅：中建集團的做法首先是自下而上匯總情況，自上而下推廣執(zhí)行。標準制定方面，在宏觀的標準范圍內(nèi)，根據(jù)實際情況進行了細化。因為我們的項目種類不一樣，各工程局各有不同，這就需要先整體摸底、收集。完成所有的收集以后，組織專家評判、梳理，形成第一套的試行版手冊，在集團中進行推廣實行。這是一個宏觀的標準，落到工程局后，需在中建股份集團這一層面的標準上進行細化；再分到各個項目，還需要在工程局層面的標準上再進行細化。實際上，這個標準化管理體系是“先從下到上、再從上到下”的變化過程。集團層面上的標準很多是大框架性的，下一層的標準都不能逾越這個圈。落到具體做法、具體管理時，各個工程局有更細致的標準，這個標準化管理體系就是一個逐級細化的過程。

標準執(zhí)行方面，有量化的指標去考核執(zhí)行效果。比如安全管理，一方面通過填報大量資料和數(shù)據(jù)，直接從項目到分子公司，從分子公司到集團，逐級傳遞數(shù)據(jù)，只要數(shù)據(jù)一采集上來，集團層面就都知道具體的信息。另外，集團對分子公司的檢查，相對來說都是抽檢的管理方式；各分子公司對項目也是采取抽檢的方式。目前，中建一局集團已經(jīng)制定了BIM的管理標準，這一管理標準有一個評分制度，或者說是評分的考核方式，即對各個分公司從公司架構(gòu)、項目抽檢等相關(guān)層面進行打分。在過程中很多方面都適用細化、可考核的分數(shù)體制，通過打分情況就能知道整個執(zhí)行情況的真實狀態(tài)，保證整個管理過程不會有特別大的偏差。如果靠人的主觀意識去判斷，沒有量化指標的衡量，其實很難做到完全公平公正，但是通過具體、可量化的考核方式，是一就是一，是二就是二，整個事項考評起來就非常方便，并且相對客觀。

李衛(wèi)軍：在我看來，標準化管理體系的建設(shè)對每一個企業(yè)來說都是有利的。那么，什么樣的企業(yè)需要建設(shè)什么樣的標準化管理體系呢？中建的做法是先到各個局進行摸底，查清楚中建系統(tǒng)內(nèi)各工程局、分/子公司都是怎樣的情況，分析標準內(nèi)容應(yīng)該有哪些、標準要建設(shè)到什么樣的水平，這一舉措值得各個企業(yè)借鑒。一個企業(yè)照搬其他企業(yè)的標準化管理體系可能是不行的，但借鑒較好的做法則可行。企業(yè)在進行標準化管理體系建設(shè)前，要明確目前自身的管理達到什么水平，哪些動作是可以標準化的，哪些不可以，然后再根據(jù)摸底情況建立符合自己的標準化管理體系。

建立標準化管理體系需要有相應(yīng)的考核?？己说男问接泻芏?，行政考核是其中之一。我認為行政考核不是最理想的考核模式，應(yīng)該是在標準化管理體系下，設(shè)立量化指標，不僅能考核人員工作做與沒做，還能具體考核到工作完成的程度，如離考核標準還有多少差距，或者超出考核標準多少，以此作為管理的依據(jù)。建立標準化管理體系的目的，是讓大家在同一個標準下衡量工作效果。如果從平均水平之上稍微拔高一點，那么這個標準體系就會促進企業(yè)管理水平的不斷提升。如果標準制定得過高，大家都夠不著，那么這個標準體系則沒有實際意義。這一現(xiàn)象非常普遍，公司層面制定了標準，但在執(zhí)行部門由于無法達到要求導(dǎo)致標準得不到有效執(zhí)行，那么標準化管理體系對公司就沒有任何價值了。

我們和一些企業(yè)交流時注意到，標準化的管理動作是好的，但對部分管理業(yè)務(wù)過程而言，劃定標準化動作可能會導(dǎo)致溝通變得更慢，不知道楊總怎么看？

楊曉毅：標準化動作需要在頂層統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況進行細分的標準化管理。劃定標準化動作導(dǎo)致溝通變慢，很可能是標準沒有結(jié)合實際情況制定造成的。作為國際化的企業(yè)，標準化管理是最基本的要求。要想快速傳達所有信息，就需要標準化。中建的標準化管理體系有其特點。比如安全管理，安全分為ABC三類：品牌項目要打高端品牌，這肯定是要達到最高的標準，屬于A類；常規(guī)的項目安全標準為B類；比較小型的項目，由于工期較短，如果按照A類或者B類安全標準去投入建設(shè)，很可能還沒把投入的成本賺回來，項目就已經(jīng)結(jié)束了，這種情況下設(shè)置一個初步安全的C類標準，既能保證安全，也不會影響到整體的收益?？梢?，中建集團的宏觀標準化動作是在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際的項目分類情況，進行細分的標準化管理。如果完全不考慮實際情況，所有情況下都用同一個標準，那么標準化也是執(zhí)行不下去的。所以，真正做標準化管理并不是只追求一個標準，而是有不同的選擇，當然選擇之后也是標準動作，只是標準不同。

也就是說，標準化管理體系的制定、執(zhí)行不能一刀切，而是要結(jié)合實際進行細分。那么，新技術(shù)的發(fā)展對標準化建設(shè)能起到什么作用？現(xiàn)在BIM、IOT、AI等數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)非常迅猛，這些技術(shù)應(yīng)該如何和項目管理相結(jié)合？

楊曉毅：數(shù)字化技術(shù)能夠保證數(shù)據(jù)的真實性、有效性，從而為管理真正提供支撐。中建集團早在1998年就開始做企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)，但當時因為數(shù)據(jù)的分析、采集、處理存在問題，很多數(shù)據(jù)都只是簡單展示，沒有真正得到應(yīng)用。當時的項目管理平臺，需要專門安排好幾個人天天輸入數(shù)據(jù)。這樣不但工作量非常大，而且數(shù)據(jù)的真實性、有效性、完整性都是不可控的，無法真正地支撐項目決策?，F(xiàn)在，BIM取代了傳統(tǒng)的人工輸入，能夠非常完整、清晰地處理前期數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以作為項目管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；智慧工地平臺可大量地、快速地采集現(xiàn)場實際發(fā)生的數(shù)據(jù)，并且保證數(shù)據(jù)真實準確，能夠傳遞到項目管理平臺進行整體的分析和處理，讓大家知道特定階段內(nèi)哪些風(fēng)險管控點發(fā)生最多、哪些需要重點管控，從而為管理者提供決策依據(jù)。確保信息采集和傳遞的真實性、有效性，把數(shù)據(jù)真正整合起來，整體分析，這樣才能真正服務(wù)于管理。我認為，只要能把信息傳遞起來，能把這些采集、分析都做好，整個項目管理水平就會有很大的提升。

李衛(wèi)軍：數(shù)字化技術(shù)作為一種手段，能夠幫助企業(yè)提升管理水平。不管今后有沒有新的技術(shù)，項目管理本身內(nèi)容都不會有太大的變化。隨著新技術(shù)的出現(xiàn)，我們對某些具體的管理手段的應(yīng)用可能會出現(xiàn)變化。比如說BIM技術(shù)，以前我們更多的是通過看二維圖，對項目施工做一個抽象的理解，但這對管理者的經(jīng)驗有很強的依賴性?，F(xiàn)在有了BIM技術(shù)，施工前的項目策劃沒有發(fā)生變化，只是借助BIM的可視化，以前不能發(fā)現(xiàn)的問題現(xiàn)在可以更直觀地發(fā)現(xiàn)；以前通過經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)的問題，現(xiàn)在可以通過更直觀的表現(xiàn)方式（如模型）發(fā)現(xiàn)問題，這對從業(yè)者的管理經(jīng)驗要求比起以前會降低很多。相對而言，目前整個行業(yè)管理者年輕化程度非常高，年輕人對新技術(shù)有非常高的熱情和敏感度，借助新技術(shù)，他們可以將同樣的事情做到跟原來經(jīng)驗比較豐富的管理者一樣的效果。這就是BIM技術(shù)對管理的影響。BIM技術(shù)可以加快對年輕管理者的管理能力的提升，從而達到對項目管理效果的提升。同樣，使用信息化手段會對產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)生影響，對工人也有提升，這是一個相互促進的過程。在這個過程中，可以選擇最適合現(xiàn)階段的行業(yè)發(fā)展水平。同時在整個行業(yè)能夠接受的狀態(tài)下，一步一步往下做，需要我們在特定的領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)精細化管理，從點到線再到面逐步提升。一些發(fā)達國家的管理精細化遠超我們的水平，是在專職專崗的基礎(chǔ)上，應(yīng)用先進技術(shù)，從而提高管理水平，這也是值得借鑒的。

現(xiàn)在行業(yè)里面普遍存在一種現(xiàn)象，就是BIM、IOT、AI等新技術(shù)難以推動。您認為這其中的主要原因是什么？應(yīng)該如何解決？

楊曉毅：人員對新技術(shù)的應(yīng)用能力影響著技術(shù)的推動?，F(xiàn)在，整個項目的人員組成非常復(fù)雜，人員對新技術(shù)的應(yīng)用能力差距也較大。想要在項目上推廣這些技術(shù)，項目經(jīng)理必須對相關(guān)技術(shù)有非常深入的了解。了解這些技術(shù)能給項目帶來哪些價值，項目經(jīng)理才會有推動的動力，從而加大力度在整個項目真正推動新技術(shù)。比如BIM技術(shù)的推廣一般都放在了技術(shù)部，項目現(xiàn)場也安排有專人負責(zé)BIM的應(yīng)用。然而，如果項目經(jīng)理不能利用BIM技術(shù)實際指導(dǎo)現(xiàn)場，很可能出現(xiàn)BIM做歸做，實際施工歸實際施工，技術(shù)沒有真正應(yīng)用到施工過程中。實際上，現(xiàn)場做BIM應(yīng)用的人，也需要有施工經(jīng)驗和一定的深化設(shè)計水平，這樣做出來的東西才更貼合現(xiàn)場，才能更實際地去操作。

新技術(shù)的推動需要有頂層的重視及準確的技術(shù)應(yīng)用定位。技術(shù)方案不同，在推進的過程中就會碰到不同的問題。對真正會用該技術(shù)的管理者而言，可能技術(shù)本身沒有發(fā)生變化。但是在技術(shù)推進的過程中，大家還不了解這個技術(shù)，需要系統(tǒng)的指導(dǎo)。比如，這個技術(shù)到底能夠解決什么問題，都需要項目上自上而下形成系統(tǒng)的認識。項目領(lǐng)導(dǎo)需要在精力上、財力上、人力上保持關(guān)注。這個過程中，新技術(shù)不一定能直接解決具體的業(yè)務(wù)問題，但卻可以在解決業(yè)務(wù)問題的過程中起到很大的作用。當然，這需要有一段對新技術(shù)形成成熟認知的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注，并且更加深入地把新技術(shù)納入到管理流程中去，同時需要公司出臺一些行政要求，并與項目上的領(lǐng)導(dǎo)共同促進新技術(shù)的落地。

關(guān)于新技術(shù)應(yīng)用標準方案的制定，中建集團是如何做的，有哪些考慮？

楊曉毅：在制定應(yīng)用標準方面，中建集團是非常重視的。比如，中建集團有專門的BIM考評標準和BIM實施指南?？荚u標準會根據(jù)不同的應(yīng)用，分別對應(yīng)一個考評表。根據(jù)項目應(yīng)用等級的不同，都會有細分應(yīng)用的考核，而且中建集團把BIM的考核納入子公司的總經(jīng)理年度考評項中。中建集團還有專門的BIM實施標準管理手冊，對于A類項目，有哪些具體的標準；對于B類項目，又有哪些相應(yīng)的標準，這些都很明確。實施指南里還有一定的參考性手冊，包括BIM實施策劃、BIM建模標準、BIM族庫建設(shè)等，通過一系列標準把內(nèi)容固定下來。中建集團的標準化占比分幾年逐步滾動，從最開始的A類應(yīng)用標準占比要求為20%、B類以上的40%、C類以上的80%，到現(xiàn)在的C類以上應(yīng)用標準占比要達到100%，所有項目要達到最低的應(yīng)用要求，同時針對一些特殊項目也有特殊要求。不同類型的項目考核也有區(qū)別，比如基礎(chǔ)設(shè)施類型、房建類型的項目在考核要求上也有所區(qū)別。

李衛(wèi)軍：標準是一種供大家共同交流的語言平臺，在統(tǒng)一的標準下，信息和資源才能共享。我認為新技術(shù)應(yīng)用標準的制定可分兩類：第一類是剛才楊總所說的族庫標準，應(yīng)該包括族庫的命名方式，建族庫在選擇什么軟件、什么格式、什么文件等等。大家在同一個標準下建立的族庫，只要創(chuàng)建一次，之后項目上的其他人員都可以重復(fù)使用，其他項目也無需重新建立族庫，提升了工作效率。另一類是應(yīng)用方面，酒店項目應(yīng)該用什么樣的標準，市政項目用什么樣的標準，房屋裝修用什么樣的標準等，這樣做避免了項目上應(yīng)用技術(shù)的過程中自己去摸索，通過標準化管理提升效率。在企業(yè)層面，新技術(shù)的前期投入高于產(chǎn)出，后期可能會有更高的回報。這需要建立標準化管理體系進行管理。標準化管理體系的建設(shè)，不能直接照搬其他企業(yè)的做法，但可以借鑒成功的經(jīng)驗，同時要結(jié)合企業(yè)不同階段的管理水平和管理模式，對應(yīng)用內(nèi)容及其深度進行調(diào)整。